在C类渠道薄利多销

　　随着酒水市场竞争的日益加剧，渠道资源争夺成了一些大经销商的首要目标，为达目的而不择手段，酒水渠道一片暗战。在杭州这一现象表现得尤为明显。陶京自己很明白凭他当初的实力是没有办法参与A、B类渠道竞争的。所以决定以餐饮C类店、小超市、便利店作为自己的主攻对象。他事先算了一笔帐，这些终端进场费很少甚至没有，而且老板好打交道，一般不会有过多的非分要求，加上这些终端数量大，“薄利多销”也不失为上策。

　　高档酒在陶京的产品组合中略占10%的比例，因为C类渠道也有高档产品的消费需求，但不是重点。中档产品和低档产品则各占40％，同时搭配一些乳饮料。在渠道经营管理上，陶京对杭州市和周边县市的分销商实行“分区而治”，各个区域委派一名业务主管去配合这些分销商开拓维护市场，把客情维护和新业务的开发按照5：5的比例对业务主管实行绩效考核；还为业务主管制订了一系列的行为守则，比如如何获取市场信息，如何搞好终端的关系，如何配合搞促销等等。如此一来，有效地把产品、经销商、市场整体互动起来。在产品售后服务上，陶京的要求是“客户有求必应，24小时点对点服务”，实行了产品和服务投诉制度，如果产品或服务出现问题，24小时内必须解决。

　　经过几年的细心耕耘，如今陶京手里掌握的C类渠道资源达500多个，而且店铺数量每年都在增加。如果按每个店每天销售100元计算，一天全部收入有5万元，一年下来就有1000多万，减去一些维护费用和业务人员的工资，那赚头是很大的。陶京坚信自己专注C类渠道的做法没有错。

    店覆盖型经销商2008年的成长法则：

    以全品类的中低档产品组合和完善、细致的售后服务，聚集中小型餐饮终端，节约进店成本。

　　以主动服务能力抓牢20多家大卖场

　　2002年，紧随武商、中百、中商三大集团在鄂内的扩张，武汉南浦提出了“千万品牌百万店”工程，占领市内1000平米以上的卖场20多家，当年实现销售收入0.48亿元。2003年，随着武商量贩襄樊解放店开业，武汉南浦也拉响了外围扩张的号角。同年底，武汉南浦提出了“全省战略、精销战略”的口号，在襄樊等地开设办事处。商超渠道的拉网成功标志着武汉南浦已经迈进了稳步发展的成长阶段，当年销售突破2亿元。